Von IST-Prozessen, Templates und Sprints – wir erklären die Methodik des Projektes
Es sind neue Begriffe, die seit einiger Zeit durchs westliche Westfalen wabern. Es ist von Sprints die Rede, die aber nichts mit dem B2Run zu tun haben. Oder von IST-Prozessen, die uns in den nächsten Monaten beschäftigen werden. Wer „Template“ googelt, findet die Übersetzung „Schablone“ und hat plötzlich mehr Fragen als Antworten. Was es damit auf sich hat, erfahrt Ihr hier. Denn jetzt beginnt die Phase des Projektes, in der immer mehr Mitarbeitende aus dem gesamten westlichen Westfalen beteiligt werden.
Im Juni starten die 15 Teilprojekte. Sie nehmen die aktuellen Prozesse in ihrem jeweiligen Bereich unter die Lupe. Dabei binden sie in ihren Recherchen immer wieder Mitarbeitende aus den Gliederungen ein, um Informationen zu sammeln und aufzubereiten. Das geschieht nach einem festgelegten Schema, das der Unternehmensberater Jörg Michael entwickelt hat, und gemeinsam mit den AWO-Projektbüroleitungen Jens Degelmann und Melanie Queck vertieft und umsetzt.
Sie haben uns die Methodik und die wichtigsten Schritte erläutert.
Nach welcher Methode entsteht die neue Struktur im westlichen Westfalen?
Wir haben uns dafür entschieden, zunächst die wesentlichen IST-Prozesse zu erheben. Das sind insgesamt 230, die in den nächsten Wochen in den Teilprojekten beschrieben werden. Für jeden Prozess geben wir den Teilprojekten einheitliche Vorlagen, so genannte „Templates“, an die Hand. Wir wissen natürlich, dass es in den Gliederungen Unterschiede in den Prozessen geben kann. Deshalb wurden drei Templates entwickelt, um der Vielfalt der AWO im westlichen Westfalen gerecht zu werden.
- Standard-Vorlagen für häufige, wiederholbare Prozesse (z.B. Personalplanung in einer Kita).
- Varianten-Vorlage für Prozesse mit einem gemeinsamen Kern (z.B. Beratungen), aber unterschiedlichen Kontexten etwa Migrations- oder Schuldnerberatung.
- Lebenszyklusprozess für langlaufende Prozesse ohne festes Ende (z.B. mehrjährige Klient*innenbegleitung).
Wir stehen während der gesamten Erhebungsphase in regelmäßigem Austausch mit den Teilprojektleitungen. Um den Zeitplan des Projektes einzuhalten, arbeiten wir mit festen Fristen und mit einer straffen Methodik.
Wie wurden die Prozesse, die nun in den Teilprojekten bearbeitet werden, eigentlich ausgewählt?
Im Vorfeld der Strukturphase haben wir für jedes Teilprojekt eine Liste mit den aus unserer Sicht wesentlichen Prozess-Vorschlägen erarbeitet und dort zur Diskussion gestellt. Die Mitarbeitenden in den Teilprojekten haben uns wertvolle Rückmeldungen gegeben und uns zurückgespiegelt, welche Prozesse sie tatsächlich nutzen. Wir haben also viele Anpassungen vorgenommen. Wir haben die Rückläufe aus den Teilprojekten klassifiziert, zusammengefasst und überlegt, welcher Prozess mit welcher Logik am besten zu erheben ist.
Und dementsprechend haben wir nun einen sehr umfangreichen Erhebungsplan gestaltet.
Das heißt, ihr ordnet dann die Prozesse? Wie genau?
Genau. Dieser Erhebungsplan wird sicherstellen, dass wir alle relevanten Prozesse erheben, aber nicht unbedingt so, wie sie uns aus den Teilprojekten geschickt worden sind. Manche Prozesse haben wir zwischen den Teilprojekten verschoben.
Ein schönes Beispiel ist Controlling, denn das gibt es unter anderem in den Kompetenz-Centern Kita und Pflege und Gesundheit. Wir benötigen aber ein Rahmenwerk für alle. Und das wird im Teilprojekt Finanzen und Controlling verortet, so dass es einheitlich ist. Es macht keinen Sinn, dass wir unterschiedliche Controlling-Arten und Controlling-Typen in jedem Kompetenz-Center haben, auch wenn dort unterschiedliche Inhalte erhoben werden. Aber die Art und Weise, wie Erhebungen stattfinden oder Daten geliefert werden, das sollte in Zukunft einheitlich sein. Würden jetzt alle Kompetenz-Center Controlling-Prozesse erheben, hätten wir sieben Parallelerhebungen zum selben Thema, die sich nicht wesentlich unterscheiden.
Aber: Wir haben einen Anforderungs-Prozess für alle Kompetenz-Center ergänzt, in dem sie sich mit ihren speziellen Anforderungen u.a. fürs Controlling befassen werden.
Es ist uns wichtig zu betonen, dass ein Controlling-Prozess, den wir aus dem Kompetenz-Center Pflege bekommen haben, nicht weg ist, sondern nur verschoben. So gelingt es uns, die Erhebung zeitlich zu straffen.
Warum werden betriebswirtschaftliche und keine pädagogischen IST-Prozesse erhoben?
Manche Teilprojekt-Gruppen haben sich die Mühe gemacht, pädagogische Prozesse zu ergänzen. Diese haben wir gespeichert, aber aus unserer finalen Prozessliste gestrichen.
Wir sind uns bewusst, dass dieses Vorgehen in manchen Gruppen für Irritationen sorgt, weil der Fokus dort besonders stark auf pädagogischen Inhalten liegt. Diesen Fokus verschieben wir in der Phase der Prozess-Erhebung. Wir erheben ausschließlich betriebswirtschaftliche Prozesse, die messbar und standardisierbar sind. Sie bilden – optimiert - das stabile Fundament der neuen Struktur im westlichen Westfalen.
Standardisierbare und planbare Abläufe, wie etwa die Buchhaltung, der Einkauf oder die Personalplanung, folgen klaren Regeln. Man kann sie exakt festlegen, digitalisieren und effizient gestalten. Das ist unser erstes Ziel. Wenn diese Basisprozesse in Zukunft reibungslos und fehlerfrei laufen, passiert etwas Entscheidendes: Sie halten den Mitarbeitenden den Rücken frei. In den Einrichtungen der AWO zählt Zeit zu den wertvollsten Ressourcen. Je weniger Zeit die Mitarbeitenden mit Bürokratie, unklaren Zuständigkeiten oder starren Verwaltungsabläufen verbringen, desto mehr Raum haben sie für das Wesentliche: die unvorhersehbaren, individuellen und kreativen Prozesse. Kurz gesagt: Wir erheben und optimieren die planbaren Prozesse, um eine stabile Struktur fürs westliche Westfalen zu entwickeln. Diese effiziente Struktur schafft maximale Freiheit und Sicherheit für die konzeptionelle und methodische Arbeit in unseren Einrichtungen.
Es geht uns nicht darum, die AWO pädagogisch neu aufzustellen. Es geht uns um die Effizienz, um Synergieeffekte und damit um eine betriebswirtschaftlich optimale neue Struktur fürs gesamte westliche Westfalen.
Bedeutet das auch Kürzungen und Einsparungen?
Nein, auf keinen Fall. Optimierung heißt nicht Kürzung. Ich kann bestimmte Dinge in einer besseren Qualität erbringen oder ich kann sie kostengünstiger erbringen. Es gibt keinen Auftrag, Personal oder finanzielle Mittel einzusparen. Der Auftrag ist, eine Struktur zu entwickeln, deren Fundament effiziente, planbare und straffe Prozesse bildet. Mit Blick auf den Fachkräftemangel, der in den nächsten Jahren durch massive Verrentung voll durchschlagen wird, sichert uns eine effiziente Struktur vor allem zeitliche Ressourcen. Mehrfachstrukturen abzubauen, wird auch Budgets entlasten. Etwa wenn der Einkauf zentraler gesteuert wird und nicht mehr in jeder Gliederung verankert ist.
Wie sieht der Zeitplan für diese Projektphase aus?
Das Projekt folgt einer so genannten Sprint-Struktur mit einem Zwei Wochen-Rhythmus. Das heißt: ab Anfang Juni erhalten die Teilprojekte in einem festgelegten Rhythmus Prozesse, die sie in den standardisierten Vorlagen beschreiben. Die Teilprojekte haben eine unterschiedliche Menge an Prozessen zu erheben. Den größten Umfang gibt es in den Bereichen Kita und Pflege. Je nachdem, wie zügig dort die IST-Prozesse erhoben werden, dauert diese Phase einige Monate.
Wie sichert Ihr die Qualität in der Erhebungsphase?
Wir werden nach jedem Sprint, also am Ende der zwei Wochen, immer eine Qualitätskontrolle über die zurückgelieferten Materialien durchführen, um frühzeitig Verständnisprobleme klären zu können. So sichern wir, dass die SOLL-Prozesse im nächsten Schritt unter den richtigen Voraussetzungen gebildet werden.
Wie werden die IST-Prozesse optimiert?
Am Ende der Sprintphase schauen wir uns im Projektbüro die IST-Prozesse genau an und entwickeln daraus erste Vorschläge für Soll-Prozesse. Diesen nächsten Schritt, vom IST zum SOLL, gehen wir unter enger Einbindung und Mitwirkung der Teilprojekte und der Resonanzgruppe der Geschäftsführungen. Es wird regelmäßig Rückmeldung geben. Die Teilprojekte unterziehen den Vorschlägen einen „Realitätscheck“, damit sichergestellt ist, dass die optimierten Prozesse in der Realität funktionieren. Die Mitwirkung ist entscheidend, denn wenn man 230 Prozesse erhebt und konsolidiert, kann man auch das eine oder andere übersehen. Dann gibt es wichtige Details, die man vielleicht falsch bewertet hat. Und um diese Dinge ausmerzen zu können oder richtig einbauen zu können, benötigen wir immer wieder Feedback-Schleifen. Diese Feedback-Schleifen finden immer über eine Rückkopplung mit den Teilprojekten statt. Denn nur so bekommen wir direkt konkretes Feedback, ob das, was wir vorschlagen, realistisch ist.
Wie wird aus Prozessen eine neue Struktur?
Aus den SOLL-Prozessen ergibt sich die Struktur fürs westliche Westfalen. Denn wir sehen ganz deutlich, welche Stelle bräuchte man eigentlich, um bestimmte Prozesse durchführen zu können. Die kleinste Einheit, die Basis einer Organisation ist bekanntlich eine Stelle. Und aus diesen Stellen baut sich dann automatisch ein Organigramm auf.
Wann rechnet Ihr mit einem ersten konkreten Vorschlag für die neue Struktur?
Das hängt davon ab, wann uns die 230 IST-Prozesse vollständig beschrieben vorliegen. Diese zu optimieren ist weniger zeitaufwändig, als man vielleicht denkt. Wir rechnen damit, dass wir Ende des zweiten Quartals 2027 eine Struktur erstellt haben.
